Сергей Шевчук

Партнёр проекта ViPharma
Критическая цепь фармацевтической розницы
Рассмотрим бизнес-процессы фармбизнеса и покажем, как искать проблемы по «Теории Ограничений» Э. Голдратта.
В России более 50 000 аптек. По данным «RNC Pharma», доля ТОП 15 аптечных сетей по итогам 1-3 кварталов 2016 года выросла до 32,9%. Борьба на рынке идёт не только за прибыль от продаж, но и за маркетинговые бюджеты. Производителям легче договариваться с крупными сетями и теми, кто управляет продажами.

Что делать остальным?

Собирать объедки со стола маркетинговых бюджетов и получать взамен высокие закупочные цены на лекарства? Ведь чудес не бывает, всё что отдаётся в маркетинг должно быть скомпенсировано в цене на продукт.

Давайте попробуем разобраться и представим аптечный бизнес в виде единой цепи из звеньев бизнес-процессов. А чтобы увидеть проблему, найдём ценность или вес каждого звена и эффективность работы звеньев.

Искать проблему в цепи бизнес-процессов, как искать проблему в автомобиле, который стал хуже ехать. В случае с автомобилем мы разбиваем проблему на причины: топливо, электроника, двигатель. Найдя причину, концентрируем поиск на деталях.

Цепь бизнес-процессов в аптеке:

Каждое звено цепи обладает характеристиками или признаками, по которым оценивают его вес и эффективность:

Как оценить вес каждого звена в цепи?

Сначала оценим издержки по каждому звену. Сюда войдут: зарплата, ресурсы на обслуживание звена (компьютеры, электроэнергия, канцелярия), транспортные расходы и т.д. Какие-то издержки оценить просто, какие-то сложнее. Например, не просто разложить по звеньям бизнес-процессов затраты электроэнергии. Такие затраты распределим через коэффициенты, основанные на экспертном мнении руководства.

Ещё сложнее оценить прибыль от каждого звена. Если прибыль с продаж считают, как разницу выручки и себестоимости, то как оценить прибыль от автоматизации ценообразования? Да и прибыль с продаж – не просто выручка минус себестоимость проданных товаров.

В результат выручки закладывается и труд других отделов: маркетинг, финансы, продажи и пр. У нас нет цели описывать методику определения доли каждого звена в прибыли компании. Здесь также можно расставить экспертные коэффициенты. В итоге получится доля каждого звена в издержках и в прибыли.


Что делать с подсчётами?

На основании расчёта увидим звено с низкой прибылью, которое дорого обходится компании.

Например, издержки компании в месяц составляют 1000 рублей, валовая прибыль 1200 рублей. Распределение по звеньям цепи следующее:

В таблице мы видим, что по отношению прибыли к издержкам, слабое звено –управление запасами, которое забирает 10% издержек, а даёт прибыли всего 4%. Сокращая издержки этого звена на 50 руб, мы усилим его до уровня звена «Ассортиментная матрица». Таким образом мы усилим и всю цепь на 50 руб.

Но нужно ли заниматься именно этим звеном?

В начале мы говорили о важности управления не только весом каждого звена, но и эффективностью. Проблему с управлением запасами мы решили, сократив издержки на 50 руб. Но товар не успевает поступать в торговые точки из-за проблем с размещением заказов у поставщиков и отсутствием автоматизации приёмки.

Возникающая дефектура, собранная по статистике отказов, не позволяет заработать дополнительные 100 рублей прибыли.

Мы сэкономили 50 рублей на управлении запасами, но не решили проблему всей цепи. Закупки продолжают тормозить бизнес-процесс, усложняя работу всей компании. У неудовлетворённых покупателей снижается вовлечённость, падает эффективность маркетинговых акций и т.д. При определённом стечении обстоятельств издержки отдела продаж могут превысить создаваемую прибыль.

Таким образом, искать слабое звено нужно по его влиянию на бизнес, а срез по издержкам и прибыли этого звена подскажет, что улучшить. В рассмотренном примере бессмысленно улучшать работу других звеньев, если управление закупками является самым слабым звеном. Вся цепь от этого не становится прочнее.

А что если мы выясним, что слабых звеньев несколько? Тогда это как корабль со множеством пробоин. Чинишь в одном месте – течёт в другом. Скорее всего, в компании большое количество ручных операций, которые приводят к тратам ресурсов и ошибкам. В этом случае нужно менять систему,

Возможно придётся менять команду, т.к. её возможности исчерпаны, и эффективно она работать не может. Найм прогрессивного топ-менеджера обычно не спасает. При попытке что-то поменять руководитель встретит противодействие, люди будут искать недостатки в его работе, используя более глубокие знания старой системы. Отчаиваться не стоит. Важно понять, что требует изменений и подготовить к ним персонал. Те, кто готов к переменам, останутся. С ними можно формировать новую команду.


Выводы:

- Представив модель бизнеса в виде последовательной цепи бизнес-процессов, проще искать проблему.

- Для оценки каждого звена в цепи важно использовать два критерия – вес звена и его эффективность.

- Укреплять нужно слабое звено.

- Если проблемных звеньев несколько, то надо менять систему.

В следующих статьях раскроем каждое звено цепи. Обсудим, как его усилить и что необходимо для эффективной работы в системе.

Made on
Tilda